要素一：高层统一的数字化共识

      “数字化转型”是典型的“一把手”项目一个完成“数字化转型”进而步入“智能化”的企业面对其它尚处于“信息化”的同行将具备升维优势，无论从成本、效率还是稳定性都将形成碾压。然而，“数字化转型”过程往往会涉及到对人的影响，甚至与企业现有的既得利益团队形成冲突。加之项目的投入成本高、周期长、涉及面广，因此一旦不能协调好企业内部关系就极易夭折。这里笔者建议任何企业在启动“数字化转型”项目前，一定要在企业高层内部形成共识，并且组成由“一把手”任组长的项目管理小组，对于项目过程中出现的问题进行协调解决。

要素二：善于借助外力

      “数字化转型”不同于企业日常的生产经营管理，对于企业人员而言是陌生的工作。因此要实现“数字化”的企业需要从外部引入有经验和专业能力的人员，帮助企业完成转型项目。在引入外部资源时，往往进入一些误区。
      误区一：雇佣咨询顾问不如直接招聘相关人才对于企业高层而言，总感觉咨询顾问是“雇佣军”，比不上“自己人”。因此企业往往希望通过招聘方式来引入人才，而比较抵触通过雇佣咨询顾问的方式来引入人才。这样会产生三个问题：直接招聘的人才在企业内落位后容易产生“本位主义”，即在思考和工作过程中会关注未来对自己产生的影响，从而形成决策和动作的变形；企业内部人员推动过程中容易缺失公信力，进而引起内部团队的抵触；针对转型项目招聘的人员在项目结束后需要有对应的工作岗位，容易产生人员冗余的问题。因此建议企业可以招聘一些关键人员进入企业作为项目骨干，其余所需资源以咨询顾问方式引入。在项目后期，视顾问能力和企业需要进行有序引进，既可以保证项目过程中的中立性，也不会错失优秀人才。

      误区二：崇拜“经验主义”从而交出转型项目主导权由于引入的外部顾问往往在“数字化转型”方面比较有经验，容易形成自己固有的节奏和打法。但每个企业有其特殊的组织、市场和环境，不可能依靠一套方法打天下。因此不管外部顾问如何“大牌”，如何有经验，企业都需要坚守“借鉴-思考-论证-迭代-落地”的过程，其中：“借鉴”是指要开放心态，虚心的听取外部顾问的经验和建议，切忌心怀抵触情绪或者直接全盘接受；“思考”是基于顾问的经验和建议结合企业的实际情况进行思考，形成自己对转型项目的自我思考；“论证”是基于自己思考的结果和逻辑与外部顾问进行讨论，听取外部顾问的意见特别是不同意见背后的逻辑；“迭代”是重复以上三个步骤补充完整对项目思考的视角，形成全面的认知；“落地”是基于充分讨论的结果坚定的落地实施。
      误区三：过于依赖外部顾问，企业内人员参与度不足由于转型项目持续时间较长又涉及到企业内部的组织调整，因此企业高层很容易产生过度依赖外部顾问，而导致企业内部人员参与度不足。事实上“数据转型”项目最终落地还是需要内部人员落位组织的关键节点。因此在项目开始之初就应挑选企业内部骨干加入项目小组，在参与项目的过程中让这些骨干人员理解并认可“数字化转型”的目标，保证项目完成后企业的顺畅运转。

要素三：重视数字化技术人才招聘与培养

      “数字化转型”完成后，企业整体的运营决策依靠于大量的生产数据，智能决策也需要通过智能设备进行落地执行。在这样的形态下，生产系统成为企业的核心和关键。在当前环境下，很多企业的信息系统都依靠外包或者采购云服务来实现，在“数字化转型”完成后，这种模式相当于将企业的核心命脉交到其它公司手中，是无法接受的。
      在智能化时代，一个独立的公司必须要保证核心系统自主可控。这也是为什么阿里巴巴要自研数据库来替代成熟高效的甲骨文数据库，这也是为什么每个有规模的互联网公司都自研自己的办公IM工具而不是购买钉钉、飞书或者企业微信服务。对于传统企业而言，在技术人才的招聘和吸引上往往比较落后，这就需要企业从组织结构、企业文化、人才培养、员工待遇等方面进行调整，增加自己对技术人才的吸引力。

要素四：加强企业员工数字化知识培训

      “数字化转型”是一个对企业进行重塑的项目，自然会对企业的员工提出更高的要求。因此，在项目进行时需要同步启动对企业员工进行数字化转型的培训，以便让员工更好的基于数据协同工作。由于不同职级的员工在企业中工作内容不同，一般来说将培训分为“基础员工培训”，“中层管理者培训”和“高管培训”三类。其中“高管培训”由于更加关注打通视野、战略和长期规划的瓶颈，因此往往与战略咨询一起打包进行。而适合单独进行的往往是“基础员工培训”和“中层管理培训”。

      “基础员工培训”主要是面向一线员工和基层管理者，专注于培训员工未来所需掌握的工作技能，以便一线员工能够在项目落地后快速上手，包括：系统功能，流程规范，质量要求，操作规范等实操性比较强的工作内容。由于一线员工人数较多，因此适合先选择一些优秀的员工作为“种子”进行集中培训，再派遣到各个团队中进行扩散。“中层管理培训”主要是面向企业的中层管理者，他们往往是连接企业高层和一线员工的关键环节，决定了企业决策落地的质量。在数据转型后，一名合格的企业中层需要具备一定的数据思维能力，熟悉常见的商业数据分析模型在本职工作中的应用并了解这些模型背后的思考逻辑，同时还能具备基于数据的业务分析技能，以便能够引导自己所管理的团队进行工作。这些要求对于传统企业中的中层来说是巨大的挑战，因此需要有匹配的培训方案提升中层管理者的数据能力。

       总之，由于“数字化转型”早期非常需要人与数据进行紧密的协同工作，因此企业尤其是传统企业需要提早对企业员工和管理者进行相关的培训，才能更好的让“数字化转型”在企业内落地。

要素五：打造企业“数字化”文化      

      企业文化是一个组织的核心价值观，体现在企业日常运行中的各个方面，是一个企业的基因。与传统企业内部笃信“领导经验”不同，一个数字化的企业上下皆以“数据”作为衡量决策及结果的唯一标准。要想让企业顺利完成“数字化转型”，需要在企业内部打造这样的文化，可以起到事倍功半的效果。

      要想在企业内部打造“数字化”文化：首先需要从高层做起。高层领导对工作的关注点往往会成为公司员工努力方向的指挥棒，如果高层更加关注企业经营数据体系的建设，对企业经营的考核更多基于系统的数据指标而非下级汇报，那么势必会在公司内形成“用数据说话”的风潮，对于企业数字化转型会起到非常大的帮助。

      其次，在转型过程中，要适时的在不同组织层级收集运用数据工作的优秀事例，并在企业内部进行宣讲。这样不但可以树立优秀的榜样，更能够让企业内部员工感受到企业进行数字化转型的决心。最后，要基于员工岗位，改良考核标准，引入“数字化”相关指标，将“数字化转型”切实与员工的绩效绑定，鼓励的同时也形成倒逼机制。建立“数字化”的企业文化是一个“智能化”组织的基本要求，也是企业“数字化转型”的有力支撑，但打造企业文化也要注意轻重缓急，应结合企业实际情况与“数字化转型”项目的进展，灵活控制节奏。事实上，“数字化转型”对企业而言就像“鲤鱼跳龙门”。一旦越过这道坎进入“智能化”，企业将对其它竞争对手形成“代差”，进而形成全方面的竞争优势。

      因此，每一个企业都需要把握时机，选择适合自己的方式，尽快启动企业的数字化转型项目。在对“数字化转型”的持续思考中，我深深感受到“数字化”这一趋势犹如历史的巨轮，滚滚向前、不可阻挡。固然在这一过程中会产生诸如“机器替代工作后带来岗位减少”、“大型企业转型后带来行业垄断”、“智能化决策带来社会伦理”等一系列问题，但作为下一世代的科技变革，未来国家重要的竞争能力，“数字化转型”依然是社会发展和提升人民生活品质的重要动力。我相信随着我们在各个领域的数字化探索不断深入，各行各业的数字化人才不断涌现，相关的问题一定可以找到属于我们的最优解。

所以我们每一个人，每一个企业公司，都需要重视和顺应“数字化”的趋势，并投身其建设当中，为数字化产业升级、数字化转型智能化建设中国贡献一份自己的力量。